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国岡製麺株式会社 代表取締役 国岡智哉様

国岡製麺株式会社 代表取締役 国岡智哉様 受講生インタビュー

自己資本比率も平成13年には、25%程でしたが、今では43.8%になりました。
それに伴い、企業体力(=総資本経常利益率×自己資本比率)の値が平成13年の49から180以上へと大幅に改善しています。

国岡製麺株式会社(食品製造業・製麺業・卸売業・小売業)
代表取締役 国岡 智哉様

貴社の事業内容、沿革をお聞かせください。

国岡製麺株式会社 代表取締役 国岡智哉様 受講生インタビュー1 当社は、北海道産の小麦粉を原料とした 「うどん」と「ラーメン」を製造しています。
昭和13年に私の祖父が創業し、昭和27年に法人化をしました。
当時の祖父は、夕張郡栗山町で鍛冶屋を営んでいましたが、堅実にお金を貯め、家族の幸せの為にと想い、昭和12年に単身札幌に出てきて、当時のうどん工場を買い取りました。
私は平成5年頃から専務として実質的に経営を任され、平成13年に3代目の社長に就任しました。

「業績アップ6か月研修」に参加された理由をお聞かせください。

国岡製麺株式会社 代表取締役 国岡智哉様 受講生インタビュー2 経営に携わり始めた平成2年頃の業績は、絶好調でした。
世の中は観光ブームで、北海道外からお越しになる観光客に旅行会社や土産物店と組む事でラーメンが飛ぶように売れ、全体の売上の半分を占めていました。
平成2年に3億5千万だった売上も平成3年には、4億2千万になり設備投資も行い人も増やしました。
この状態がいつまでも続き一生幸せに暮らせると思っていたのですが、今思えばこれがつまずきの元でした。
平成7年頃から観光ブームが終わり、お土産としての商品も売れなくなり、お土産店の支払能力が悪くなってきましたので、平成7年末にお土産での販売を止めました。
平成8年には2億7千万にまで売上が落ち、このときに危機感を感じていましたが具体的な手は全く打てず、抱え込んでしまった余剰人員に対しても怖くてなにもする事ができません。
それでもなんとかやり繰りしながらの経営が数年続きました。
しかし平成9年になると売上が2億6千万に落ち、資金繰りが悪化し始め、一気に1千万円の当期損失となりました。
平成10年になっても状態は変らず、イライラながらも手の打ち方が解りません。
(その頃は社長であった父親を頼り、精神的にはまだまだ経営者ではなかったと思います)
それでも何とかお金を回している状態が、平成14年まで続きましたが、平成15年から毎月の赤字が続くようになってきました。
売上は前年と変らないのに、利益が出ない。
原因も手の打ち方も全く解らず、相談出来る人もいない・・・この様な状態の時に目に入ったのが、日創研の「業績アップ6か月研修」のあの赤いパンフレットです。
私は3TTを卒業していましたが、当時の日創研はSA〜LT、TT以外の研修は無く、私自身は日創研から学ぶものはもう何も無いと勝手に決めていました。
それでも毎年送られて来るパンフレットに書かれている「黒字になった」「○○○○万円の経費削減!」「売上238%」の文字を「胡散臭いな〜こんな事があるわけない」と思いながらも何となく見ていたんですね。
もう後が無い、崖っぷちに立たされた・・・・そう思った時は、その胡散臭いパンフレットがひとつの光に見えました。
もう行くしかない、頼るものは「業績アップ」と言う研修だけだ・・・それしか頭に思い浮びませんでした。

研修の中で、どのような気づきや学びがありましたか?

国岡製麺株式会社 代表取締役 国岡智哉様 受講生インタビュー3講師やアドバイザーの言葉は、初めて聴くこと初めて教わることばかりで、固定費・変動費も最初は全く解りません。
しかしやり方が解らないから、講師やアドバイザーが言うことを素直に取り組みました。
そうすると翌月から業績に表れてくるようになりました。
また業績アップでは、他の受講生とグループを組みますが、その方々からの力や情報が私にとって大きかったと思います。
ひとりでは苦しくて出来ない事でも、グループを組んで皆で取り組むと出来ました。
結局ひとりの力ではでは何も出来ないことを実感しました。

研修期間中は、どのような取り組みを実践されましたか?

国岡製麺株式会社 代表取締役 国岡智哉様 受講生インタビュー4 先ず最初に始めた事は、幹部社員さんに集まってもらい業績アップの話をしました。
今まで仕入れ単価も知らなかった社員さんに、仕入れの発注から価格交渉も担当してもらいました。
今まで社長である私がやっていた事を権限委譲し、社員さんにやってもらう様すると、自分にしか出来ないと思っていた事も、社員さんにも充分な能力が ある事がわかりました。
不必要な在庫(包材)も120万円分ほど廃棄しました。
この時は、もう二度と無駄な仕入は一切しないと固い決意をしました。
今までは、単価が安い時に「いつか使うだろうから・・・」と、ついつい多めに仕入れていましたが、時流が変り結局は遣われなった不良在庫が知らないうちに溜まっていなんですね。
またお客様別の利益計算を初めて行った事で、売上が多くても利益率が低いお客様との取引を止める決心が出来ました。
今までは売上を追い求めていたため、無理な生産の為に社員さんの休みが無く不満も多く、私も利益が出ない為にいつもイラついていましたので、社員さんとの信頼関係も全くありませんでしたね。
さらに研修の課題でもある「トップ企業訪問」で日本一の製麺会社を訪問した時に大手と競争していたのでは、全く太刀打ちできない。
地元の特徴を活かした製品を作ることが大切と気付きました。
この時の気付きを「業績アップ上級コース」で学んだ自社のコアコンピタンスにしようと考え、北海道産小麦の製品にシフトしていきました。
今では製品原料を全て北海道産に切り替え新しい市場に挑戦中です。
あのまま輸入小麦に頼っていたら、今の状態は無かったでしょう。
同業他社との協力関係も構築しました。
同業社をライバルとして観ていた時は、同 じ製品を造りお互いに価格競争をしていましたが、日創研で教えてもらった「共に勝つ」の考えで、同業社との関りも変りました。
先ずは原材料の共同購入から始めまし たが、今では製品をお互いに得意な物だけを分担して製造するようになりました。
当社も、以前は製造していた蕎麦の製造を止め、うどんとラーメンに特化しました。
これにより、作業効率が上がり原材料や包材のロスが無くなり利益率も大幅に改善 できました。

研修に参加されて、貴社の業績にどのような効果がありましたか?

国岡製麺株式会社 代表取締役 国岡智哉様 受講生インタビュー5 数字で見ると、売上は増えていません。
むしろ売上を追わなくなったので、下がっています。
しかし、販管費は2千万以上削減しました。
借入金利の営業外費用も、一時は年間250万円程支払っていましたが、今ではその1/3以下になっています。
また、自己資本比率も平成13年には、25%程でしたが、今では43.8%になりました。
それに伴い、企業体力(=総資本経常利益率×自己資本比率)の値が平成13年の49から180以上へと大幅に改善しています。
優良企業の目安の数値でもある300も見えてきました。
数字だけでなく、社員さんの満足度も上がりました。
業績が良くなると給料も上げる事もでき、パートさんにも有給休暇を100%使い切る様に話ができる様になりました。
利益が上がっている今だからこそ社員さんと分け合える事だと思います。利益 が上がっていない頃は、定着率も悪かったのですが、今では中途採用募集をする事も 殆どなくなりました。  この研修は、継続する事が大切と思います。
と同時に1人では何も出来ない、社員さんと共に歩んでいく事が大切です。
実践ビジネススクール、業績アップ上級コース を通じて、この気持ちは益々強くなって来ました。
今では、業績アップ研修のアドバ イザーとして参加させて頂き、社内でも「理念と経営社内勉強会」を立ち上げ、常 に経営参画意識を社員さんに持って頂いています。
より多くの方々にこの研修の素晴 らしさを伝えていきたいと思います。




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